企业管理是一门复杂的学科。在企业管理中，如何激发员工的责任感与荣誉感，如何最大限度的激发员工潜能，从而提高整个企业的运行效率，构建高绩效组织，是每一个管理者都应该重视的问题。针对这一问题，王霆教授从使命愿景、个体行为、组织行为三个方面向我们进行了阐释。

什么是组织？简单来说，组织上是人组成的集合，它适应目标的需要，并且通过专业分工和协调来实现目标。形象的来说，我们可以用G-O-G’这一公式来描述组织的地位和作用，G代表资金、人力资源、信息资源等生产资料，G’是产出，而中间的O就是组织，它影响产出的效率。同样的生产资料，在不同的组织模式下，所得到的产出是不一样的。因此，有效的组织应该尽可能优化生产资料的配置，提高生产效率。

根据德鲁克对企业组织的理解，企业应该有自己的组织目标，做到“上下同欲”。这包括两个方面。首先，要有“欲”；其次，要做到“同欲”。有“欲”就是有目标。这个目标是什么呢？它不应该只是单纯的利润，而应该是完整的企业战略，包括企业的使命、方向和进程。使命，即为什么而活，要找到自己企业存在的价值。比如麦当劳，它的价值就在于给顾客提供了便利，这是它的使命，也是它区别于其他企业的独特之处。我们要找到自己企业的使命，就是要使自己对员工、经销商、顾客等的价值达到最大化。所谓方向，就是要做自己最擅长的事情。华为在其基本法的第一条明确指出：“华为的追求在电子信息领域，永不进入信息服务业”。华为之所以取得成功，就是因为专注于自己擅长的领域，将资金、人力都集中于一个方向。我们也要找到自己企业发展的方向，并专注于此。企业战略的最后一个方面，即进程，指的是要有短期、中期、长期目标的分解。在长期战略的引导下，树立中期目标，提出短期内要达到的要求，一步一个脚印。

有了“欲”，还要“同欲”，即要做到企业上下目标一致，劲往一处使。要做到这一点，可以从三个方面入手。1. 愿景管理。要明确“愿景”不是“远景”，应该是在深入了解员工需求以后，用他们能够听得懂的话，让他们从内心认同的共同目标。要从员工的角度出发，激发他们内心的渴望，让他们自愿为企业目标努力。一个典型的例子是共产党的土地改革，我党抓住了农民内心对土地的渴望，很顺利的得到了农民群众的支持，进行了土地改革，取得了解放战争的胜利。2. 让员工的工作富有挑战。现在的员工越来越年轻化，90后、00后们越来越有自己的想法。根据调查，现在的90后之所以频繁离职，最主要的原因是认为自己在企业中没有发展前途。因此，企业一定要为员工提供明确的职业生涯发展通道，让每个人对自己未来在企业的发展充满预期，目标明确。那如何做到这一点呢？在薪酬上，起薪不要太高，采用“小幅快跑”式调薪，让员工不断觉得被关注和认可；加强团队建设，让老员工对新员工“传帮带”，通过设立“青年突击队”、“成长导师”等制度，把员工的精神、情感与企业联系在一起；关注员工工作与生活的协调，帮助员工解决恋爱、结婚、住房等问题，让他们产生归属感，有利于稳定员工，提高凝聚力；最后，一定要让员工学到东西，比如华为对每个员工都制定了详细的培养方案，每一个阶段都有自己的学习目标和计划，这可以让员工的工作时刻充满挑战，同时也可以通过重点培养优秀员工等方式，为其他员工提供激励。3. 让员工工作富有成就。首先要让员工认可自己的企业，才能让顾客认可。要让员工以自己的是“某某人”为骄傲，形成对公司的荣誉感。比如中兴的员工凭借工牌可以享受很多商家折扣，看似很简单的活动，却无形中让中兴员工对自己企业的认可度大大上升，并且这样的活动并不会增加任何成本，可谓双赢。

那么，做到以上三点，就能够进行有效管理了吗？答案是否定的。因为每个人都是利己的，人性是多元的，它可能与既定的组织目标存在矛盾。管理的难点就在于如何化解这一矛盾。人性是企业管理中必须要关注的部分。要了解客户的人性，才能让自己的产品卖出去，比如史玉柱在央视的征途游戏广告，就很好的抓住了客户的好奇心。更要了解员工的人性，才能做到上下同欲，构建高绩效组织，才能在满足个体人性需求的同时，实现组织的目标。比如，要让员工业绩与看得见的奖励挂钩，让他们自己主动要指标、要任务，让他们觉得是在为自己努力；要进行人力资源战略储备，给现有的员工形成压力，利用“鲶鱼效应”，让“沙丁鱼”们树立危机意识，激发他们的潜能和竞争力。

树立自己专注的目标，重视员工的人性，凭着强烈的认同感达成公司上下的一致，以上这些都是一家公司想要得到持续有效发展必不可少的条件。除此之外，长寿公司持续发展的基因还包括：能对周围环境保持敏锐的反应以便学习和适应；允许打破常规和进行不落俗套的思考和试验；放松控制，给予员工形成新思想的空间；组织学习；构建人际社区等等。

要了解人性，就要全面了解员工的需要、气质、价值观、能力等等。

不同需求的人，应该采用不同的管理方法。马斯洛的需要层次理论认为人的需要分为五个层次，并根据不同的需要将人划分为经纪人、社会人和自我实现人，这一理论适用于所有员工；而麦克利兰的成就需要理论则主要针对中高层或者知识性员工，他认为这一类员工主要有三种需要：权力、友谊和成就。具有高成就需要的员工越多，企业就越容易管理。对于这一类员工，管理者应该及时对他们的进展进行反馈，并且给予认可和称赞，因为相比金钱，他们更关注精神上获得成就的满足。

同样，不同的员工有不同的气质，而不同的气质适合不同的工作。了解员工的气质，并进行合理的岗位分配，能够使企业管理事半功倍。比如人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种，前两者较为外向，适合销售、服务等岗位；后两者则较为内向，适合出纳、检验、校对等工作。通过问卷了解每个人的气质，一方面可以避免在招聘时主观上的认知偏差，能够对应聘者进行综合研判；另一方面还可以在组建团队和项目时，通过互补搭配，让团队更有活力；同时，了解一个员工的气质，能够结合岗位和职业发展，发挥出该气质积极的一面，抵制消极的一面。

价值观是人最基本的信念，每个人的价值观差异很大。不同价值观的人，行为方式也不同。企业要了解员工的价值观，并使其与企业整体的价值观保持一致，才能做到前面所说的“上下同欲”。

能力决定了一个人能否胜任自己的工作。麦克利兰的冰山能力模型将人的能力划分为五个层级。其中，技能和知识是比较容易衡量的，也比较容易通过有效的手段进行提升。比如实行员工晋升的双通道制度，既有纵向晋升的路径，又有横向发展的路径，给每个职位设立初级、中级、高级等层级，给员工提供更多的发展机会，可以有效避免职业倦怠的现象。同时，要求员工在每一层级进行晋升时，必须达到一定的知识和技能的水平，并且通过测试。这样就可以让员工为自己的晋升主动学习，从被动培训到主动学习，其效果是不一样的。在这个过程中，也一定不能忘记把企业发展目标与个人晋升要求结合在一起，通过制度牵引，让员工在提升自己的同时，也为企业做出应有的贡献。

在了解了员工的需求、气质、价值观以及能力之后，要采取有效的激励手段进行合理的人力资源分配，首先要了解激励理论。目前主要有几大激励理论。赫茨伯格的双因素理论将企业中影响人的积极因素分为激励因素和保健因素。激励因素可以让员工产生满足感，从而形成激励，比如对工作成果的赞扬等；保健因素则主要指物质待遇，它只会让人不会不满意，而不会让人满足。弗洛姆的期望理论认为，要形成有效的激励，就要有明确并且可行的目标，并且让员工直到该目标形成之后可以得到什么。比如公司的绩效考核，一定要在年初就清楚地设定目标，在年底进行兑现，而不能凭领导人的喜好进行随意的绩效奖励。亚当斯的公平理论则认为，员工不只会关心自己现阶段的投入与产出是否成比例，也会纵向比较现在与过去的投入产出比，以及横向比较自己与他人的投入产出比。

一定要做到过程公平，使得付出同样努力的人，得到对等的回报。斯金纳的强化理论认为可以通过正向激励肯定员工的某些行为，同时通过负向惩罚否定员工的某些行为，增加其违约成本，也可以通过自然消退，任其某些不良反应慢慢消失。海德的归因理论强调要对员工的成功或者失败追溯原因。一般人都会把自己的成功和别人的失败归于内因，把自己的失败和别人的成功归于外因，作为管理者，应该用客观的标准进行评价，找出真正的原因，抛出不可控的因素比如运气和机会，从可控因素上进行激励，比如激励其努力程度等。最后，亚当斯的挫折理论强调员工一定要有抗压能力。当今工作压力越来越大，要求我们在进行招聘时，就着重考察员工的抗压能力，比如进行高强度面试，有针对性的记性提问等。

企业就像生命体一样，拥有创业期、成长期、成熟期、衰退期等生命周期。目前，大多数企业都处于成长期，而成长期管理陷阱是这些企业不得不面对的问题。

处于快速成长期的企业，它们的组织规模快速膨胀、内部管理形成瓶颈，管理跟不上发展，问题会接踵而至。而问题体现在表象上，就表现为职责界定不清、流程运行不畅、规范执行不力等。要突破成长期管理陷阱，需要分三步走：定制度、建机制、营造文化。

第一步：定制度。包括两个方面：工作分析和流程优化。工作分析的关键在于编制职位说明书，明确每一个岗位的主要职责、上下级关系、利益相关部门以及相互间的沟通方式、职位晋升路径等等。职位说明书应至少说明该职位的几个要点：什么时间该做什么动作，该做到什么标准，应该产生什么文本，该像谁汇报、找谁审批。只有每个职位都有了明确的定位，才能职责明确，避免扯皮和摩擦。

然而，有了明确职责之后，容易造成各个板块过于独立的问题，不同部门之间各自为政，会形成“组织墙”，各个部门之间不能进行有效沟通，形成权责的真空地带，降低工作效率。健康的组织模式，应该是以客户为中心，各部门之间沟通顺畅，市场压力、客户需求能及时传达到组织内部。要做到这一点，需要进行流程优化。首先，通过调查对流程进行“拍照”，把每一个部门的流程都详细的画出来；然后召开流程分析研讨会，各个部门的负责人坐在一起，找到自己的流程中对其他部门不满意的地方，把各部门的矛盾和痛点拿到台面上，然后大家一起分析，以开放的心态，找到解决问题的方法，形成统一的、有利于沟通的流程。而好的流程优化标准应该满足TQCS，即周期最短（Time）、质量最好（Quality）、成本最低（Cost）、服务最优（Service）。

其实流程优化和工作分析是相辅相成的，优化后的流程出来以后，每个人都更加明确了自己应该干什么，各个职位的职位说明书也就出来了。

第二步：建机制。包括薪酬设计和绩效管理。薪酬设计应该符合3P+M的基本原则。M指市场（Market），指进行市场薪酬调查，使自己的工资在劳动力市场上具有竞争力，吸引更多的人才。3P指的是自然人（Person）、职位（Position）、绩效（Performance）三种工资体系。自然人工资体系指的是凭借员工个人的知识（以学历衡量）、技能（以职称衡量）、经验（以工龄衡量）来确定个体工资，比如新入职的员工，主要看知识，研究生学历比本科学历起薪稍高，但是在后续发展中，主要看个人技能和工作经验。职位工资体系对岗不对人，强调实行宽带薪酬，即同样都是部门经理，但是由于不同部门的责任和风险都不一样，因此工资也应围绕一定水平上下浮动。绩效工资体系则强调员工表现，给企业创造更多价值的员工，就能够得到更多奖励。绩效工资主要通过绩效考核来确定，是最具有激励性的工资体系。要注意，这三类工资体系并不是割裂的，它们相辅相成，应该综合利用来确定员工工资。比如同样的绩效成绩，但是有的岗位难度大，通过付出更多努力才能做出来，在这一岗位上的员工就要给予更多工资和奖励；但是还会有其他人觉得，自己为什么就不在那个难度大的岗位呢？这时候就需要职位竞争来增加激励。另外要注意，在绩效考核过程中，一定要做好沟通，让员工知道绩效奖励是怎么来的，才能让员工的劲使到正确的地方。

第三步：营造企业文化。企业文化是较高层次的工作，决定着企业能走多远。比如华为的成功就离不开优秀企业文化的支撑。在前两步都做好的基础上，要开始构建企业文化，需要明确企业的使命宣言，直到自己的企业是干什么的；明确价值立场，知道能干什么，不能干什么；明确法则体系，形成自己独特的行为规范和企业形象；明确心理契约，让员工的尊严和荣誉与企业挂钩；明确共同愿景，让员工与企业的愿景保持一致，在自我发展的同时，推动企业的进步。优秀的企业文化可以让原本杂乱无章的混沌状态爆发出巨大的发展潜力，使企业得到长远的、健康的发展。